Poslovni lideri veruju da je snažna organizaciona kultura presudna za uspeh. Međutim, kultura je poput neke čarobne sile koju malo ko zna da kontroliše. Većina rukovodilaca vode se intuicijom kada žele da uspostave organizacionu kulturu.
Odgovori na sledeća tri pitanja mogu pomoći da se kultura transformiše iz misterije u nauku:
1) Kako kultura preduzeća utiče na rad zaposlenih?
2) Zašto je bitno da preduzeće ima dobru organizacionu kulturu?
3) Koji procesi u organizaciji utiču na kulturu?
Ovaj članak može pomoći liderima da osnuju organizacione kulture sa većim angažovanjem zaposlenih.
1) Kako kultura preduzeća utiče na rad zaposlenih?
Sprovedena je anketa u kojoj je učestvovalo preko 20.000 radnika iz celog sveta. Nakon analiziranih anketa iz 50 kompanija došlo se do sledećeg zaključka: Zašto radimo određuje koliko dobro radimo.
Kako biti kompanija koju zaposleni vole
Lideri treba da imaju jasnu misiju, dobar menadžment i organizacionu kulturu.
Kao primer, navešćemo jednu studiju iz 2013. godine. Istraživači su zatražili od 2.500 medicinskih radnika da analiziraju određene slike. Ispitanici su bili podeljeni u dve grupe. Jednoj grupi su rekli da je potrebno da analiziraju te slike da bi nakon analize slika prešli na sledeći posao, a drugoj grupi je rečeno da su te slike veoma bitne jer im mogu pomoći da saznaju više o kancerogenim ćelijama. Radnici su plaćani po analiziranoj slici. Druga grupa potrošila je više vremena na svaku sliku, zarađujući 10% manje od prve grupe, ali je zato kvalitet rada druge grupe bio veći.
Preoblikovanje motiva radnika rezultira boljim učinkom.
Istraživači su skoro čitav vek proučavali i pokušavali da odgovore na pitanje: Zašto ljudi rade? Bitno istraživanje desilo se 1980-ih kada su profesori Edward Deci i Richard Ryan, sa Univerziteta u Ročesteru, uspeli da otkriju 6 glavnih razloga zašto ljudi rade. Šest glavnih razloga zbog kojih ljudi rade: igra, svrha, potencijal, emocionalni pritisak, ekonomski pritisak, navika. Rad mnogih istraživača otkrio je da prva tri motiva imaju tendenciju da podstaknu zaposlene da rade, za razliku od poslednja tri motiva koja ne deluju podsticajno na zaposlene. Preduzeća treba da utiču na povećanje ,,dobrih“ motiva kod zaposlenih, dok one ,,loše“ treba da svedu na minimum.
Igra nastaje kada ste motivisani vašim radom. Radite, jer uživate u radu. Na primer, učitelj uživa kada osmišljava osnovne aktivnosti nastave – stvaranje plana predavanja, ocenjivanje testova ili rešavanje problema kako da dopre do svakog učenika i podstakne ga na rad. Igra nam omogućava da lakše učimo, a istovremeno je vezana za radoznalost, eksperimentisanje i istraživanje izazovnih problema. Radite jer cenite uticaj rada. Na primer, učitelj koji zna šta je svrha njegovog rada, težiće da svojim radom utiče na obrazovanje dece.
Emocionalni pritisak je kada radite jer neka spoljna sila ugrožava vaš identitet. Na primer, ako vas je voljena osoba nekad primorala da nešto uradite, to znači da ste doživeli emocionalni pritisak. Takođe, emocionalni pritisak može biti i pritisak vršnjaka, strah i sram. Kada radite nešto da ne biste razočarali sebe i druge, vi tada doživljavate emocionalni pritisak. Ekonomski pritisak je kada vas spoljna sila tera da radite. Radite da biste stekli nagradu ili izbegli kaznu. U takvim situacijama, vaš glavni motiv da radite odvojen je od vašeg identiteta jer ne radite svojevoljno, već ste primorani. Navika nastaje kada je motiv toliko udaljen od vašeg identiteta da ne možete da prepoznate zašto radite određeni posao. Kada nekog pitate zašto radi svoj posao, a on kaže: ,,Ne znam. To radim zato što sam to radio juče i prekjuče.“ Ovakav odgovor signalizira naviku.
Ova tri motiva imaju tendenciju da smanje učinak jer više ne razmišljate o poslu, razmišljate o razočaranju, nagradi ili navici. Kada posao postane navika nije vam stalo ni do samog posla ni do kvaliteta urađenog.
Istraživanja pokazuju da preduzeća koja imaju dobru organizacionu kulturu omogućavaju zaposlenima da shvate svrhu posla, iskažu potencijal, i na zabavan način kvalitetno urade zadatke. Ovo je poznato kao stvaranje motivacije.
Kao primer navešćemo eksperiment, profesorke Tereze Amabile, koji je sprovela na Harvardu. Okupila je grupu pesnika s ciljem da napišu kratku pesmu na temu smeha. Pesnici su bili podeljeni u dve grupe. Prvoj grupi je rečeno da napišu pesmu jer imaju priliku za samoizražavanje, dok je drugoj grupi pročitala spisak razloga za emocionalni i ekonomski pritisak (kao na primer, ,,Želite da vaši nastavnici budu impresionirani vašim talentom za pisanje pesama” ili ,,Čuli ste za slučajeve kada je najprodavaniji roman učinio autora finansijki sigurnim“). Istraživanje je pokazalo da je prva grupa napisala pesme za koje se smatra da su 26% kreativnije od pesama druge grupe koja je bila pod pritiskom. Zaključujemo da je razlog pisanja bio dobra motivacija za prvu grupu, zbog čega je došlo do boljih rezultata.
Zašto je bitno da preduzeće ima dobru organizacionu kulturu?
Preduzeće sa dobrom organizacionom kulturom, koje inspiriše, daje svrhu poslu i potencijal, a manje utiče na emocionalni i ekonomski pritisak zaposlenih, može pružiti bolje rezultate, kako za preduzeće, tako i za klijente.
Koji procesi u organizaciji utiču na kulturu?
Sprovedena je anketa koja je imala za cilj da menadžeri definišu organizacionu kulturu koja podstiče rad zaposlenih. Većina lidera nije imala jasnu definiciju. Dakle, evo odgovora: Kultura je skup procesa u organizaciji koji utiču na ukupnu motivaciju njenih zaposlenih.
Na primer, Toyota podstiče igru pružajući radnicima u fabrici da smisle i testiraju nove alate i ideje na proizvodnoj traci. Kompanija Southwest Airlines podstiče svoje zaposlene da svaku interakciju sa klijentima tretiraju kao igru – možda ste primetili kako su neke stjuardese dosadne najave o bezbednosti pretvorile u komične iskaze.
Sledeći bitan faktor koji utiče na motivaciju zaposlenih jeste mogućnost da zaposleni vide rezultate urađenog. Na primer, kompanija Medtronic omogućava svojim inženjerima i tehničarima da vide medicinske uređaje koje su napravili na delu, kako bi mogli da vide svrhu svog rada.
Treći bitan elemenat jeste karijerna lestvica u organizaciji. Nedavno su mnoge kompanije zaključile da njihov sistem ocenjivanja zaposlenih utiče negativno na rad zaposlenih. Sistemi u kojima se zaposleni rangiraju u odnosu na druge povećava emocionalni i ekonomski pritisak, smanjujući ukupnu motivaciju i učinak. Kao rezultat toga, kompanija Microsoft odmiče se od sistema za ocenu učinka koji podstiče nezdravu konkurenciju.
Šta lideri mogu?
Izvršni direktori treba da angažuju rukovodice za ljudske resurse i poslovne lidere da poboljšaju elemente koji utiču na kulturu.
Vođe timova mogu započeti poboljšanje ukupne motivacije svojih zapolenih tako što će jednom nedeljno održati sastanak za timove. Sastanci podrazumevaju oko 1 sat ćaskanja gde će svaki član tima odgovoriti na pitanje: Šta sam naučio ove nedelje?
Kakav sam uticaj imao ove nedelje? Šta želim da naučim sledeće nedelje? Kroz zabavan razgovor, lideri mogu podstaći zaposlene da shvate svrhu posla i lični potencijal.
Dobru organizacionu kulturu nije lako formirati. Ipak, organizacije koje imaju oformljene sjajne kulture, sposobne su da brže odgovore zahtevima i usmerene su na klijente. Organizacije shvataju da kulturu treba tretirati kao inženjersku disciplinu, koja se stalno gradi, a ne kao magijsku disciplinu.
