Najefikasniji lideri ne nude odgovor na svako pitanje, oni su treneri – ljudi koji imaju sposobnost da vode druge i podstaknu ih da dođu do sopstvenih rešenja, da ih pokrenu na akciju i pomognu im da postave svoje ciljeve, kaže istraživačica i savetnica za menadžment Džulija Milner.
Ovo je nesrećna istina o poslovnom svetu: Previše lidera u organizacijama jednostavno ne zna kako da upravlja.
Zašto? Jednim delom, zbog toga što veštine koje su potrebne da bi neko došao na visok položaj na poslu malo čega zajedničkog imaju sa sposobnošću osobe da vodi i inspiriše druge. Takođe i zbog toga što veliki broj ljudi ima pogrešnu pretpostavku o liderstvu, prema Džuliji Milner, istraživačici liderstva i akademskom direktoru Globalnog MBA programa u EDHEC poslovnoj školi u Nici, u Francuskoj. Naime, mislimo da lider treba biti vrhunski ekspert koji može da da savet bilo kom zaposlenom, o svemu i svačemu.
Kao rezultat toga, ljudi postanu mikromenadžeri koji daju previše uputsava i smernica. Dakle, u čemu je razlika između dobrog lidera i prosečnog lidera? Najefektivniji lideri su treneri, prema Milnerovoj. „Umesto da učite ljude, vi im pomažete da sami dođu do rešenja,“ kaže u svom TEDxLiege predavanju. I, dodaje, uz dobru obuku, svako može da nauči kako da postane trener.
Milner, kao savetnica za menadžment radi sa liderima u kompanijama u Evropi, Australiji i Aziji, i primetila je ovu tendenciju ka mikromenadžmentu i veliki negativan uticaj koji može imati na moral zaposlenog i promet. Objasnila je: „Ljudi ne napuštaju posao; oni napuštaju svog lidera.“
Da bi ispitali problem, Milnerova i njen kolega (i muž) Trenton Milner sproveli su studiju. Regrutovali su grupu od 98 profesionalaca upisanih na časove obuke za liderstvo i podelili ih u parove; član svake grupe imao je zadatak da trenira drugog člana grupe na temu upravljanja vremenom u trajanju od 5 minuta. Ovi razgovori su snimani i kasnije evaluirani od strane učesnika studije i eksperata. Nakon 15 sati obuke o veštinama liderstva, učestvovali su u još jednom setu razgovora od 5 minuta, koji su takođe snimani i procenjivani.
Uprkos tome što im je rečeno da treba da treniraju drugu osobu, većina učesnika studije angažovalo se u „motivaciono mikroupravljanje“, ili u davanju saveta ulepšanim sa malo motivisanja, izveštava Milnerova. Nije iznenađenje da su primetili nezadovoljstvo ovim iskustvom kod članova grupa koji nisu srdačno reagovali na to što su im govorili šta treba da rade. Milnerova kaže: „Neko mi je rekao- ‘Imao sam tako teškog partnera. Dolazio sam do odličnih ideja i rešenja, a on je bukvalno govorio ‘Da, ali…’ „
Ali nakon obuke, „ono što smo otkrili bilo je prilično zadivljujuće,“ kaže Milnerova. Trenerski razgovori postali su više plodonosni nego neprijateljski. Jedan učesnik studije joj je rekao: „Sve što je trebalo da uradim je da im obezbedim prostor da se osvrnu, da razmisle i da naprave plan.“
Ovde je podelila neke osnove kako biti dobar trener:
Slušajte
Loš lider je često previše zauzet deljenjem saveta da bi u potpunosti razumeo aktuelnu situaciju. I zbog toga što ne zna koji su sve problemi u pitanju, rizikuje i fokusira se na pogrešne. Slušanje omogućava menadžeru da bude što informisaniji; i takođe pokazuje poštovanje i poverenje u drugu osobu.
Postavljajte prava pitanja
Da/ne pitanja imaju tendenciju da prekinu razgovor; takođe mogu ostaviti utisak na ljude da ih vodite u određenom smeru. Umesto toga, dobar menadžer postavlja otvorena pitanja –– ova pitanja koja lagano vode osobu ka brainstormingu i pronalaženju ispravnog rešenja. „Ponašate se kao rezonator, omogućavate prostor da se pravi odgovor razvije“, kaže Milnerova.
Pomažite sa postavljanjem ciljeva
Nakon što zaposleni dođe do rešenja, menadžer treba da radi sa njim na kreiranju plana da ga sprovedu. Zajedno, mogu da odrede željeni ishod. Ovaj proces ne služi samo kao podsticaj na akciju, već takođe i osigurava da se dve osobe uklope. „Ponekad, mislimo da je jasno u kom pravcu idemo, ali često kasnije shvatimo da je druga osoba išla u potpuno drugom pravcu“, kaže Milnerova. „Dobro postavljanje ciljeva može da izbegne ovakve nesporazume i da osigura da svi članovi idu u istom pravcu.“
Obezbedite korisnu povratnu informaciju
Milnerova veruje da je dobra povratna informacija u osnovi jakog tima. A za „dobru povratnu informaciju“ kaže: „Ne mislim samo na pozitivnu povratnu informaciju, već konstruktivnu povratnu informaciju koja je dobro saopštena i zaista pomaže osobi da ide napred“.
Prevod: Mina Radović (Portal Prepočujemo); Izvor: Ideas.ted.com
