Odeljenja za ljudske resurse imala su težak zadatak pre pandemije. U 2019. godini, više od 50% rukovodilaca ljudskih resursa borili su se da zaposleni dobiju veštine potrebne za snalaženje u sve digitalizovanijoj radnoj sredini. Međutim, ova ’’budućnost rada’’ oduvek je izgledala kao bezbedna i daleka budućnost – bar suviše daleka da bi se za nju temeljito pripremali.
Kompanija HPWP group poslednjih 15 godina predvodila je rasprave o budućnosti rada i kako ona utiče na profesionalce iz ljudskih resursa. COVID-19 znatno je promenio situaciju na terenu. Danas lideri za ljudske resurse rade non-stop, preduzimajući neviđene mere da zaposleni budu bezbedni i da osiguraju opstanak svojih organizacija. Moraju da se nose sa privremenim odsustvima, otpuštanjima i smanjenjima radne snage. Prilagođavaju se masovnom radu na daljinu. Kreiraju biznis planove za kontinuitet poslovanja, izrađuju procedure komunikacije u vanrednim situacijama, i sprečavaju širenje virusa u kancelariji.
Ovi problemi rešavaju se kroz poznati proces: definisanje problema, ukazivanje na promenljive koje ga čine komplikovanim, i dogovaranje najboljeg načina za napredak. Ali kad uzmemo u obzir da su današnji najveći izazovi upravo oni s kojima se mnogi lideri nikada ranije nisu suočili, postaje jasno da oni nisu samo komplikovani (predvidljivi), već i složeni (nepoznati). Tradicionalno rešavanje problema koje je usmereno ka komlikovanom umesto ka kompleksnom, neće dati najefektnija rešenja.
Mnogi HR timovi imaju za cilj da rešavaju probleme razvijanjem novih politika i procedura. Nažalost, kad se jednom stvore, iste te politike se retko revidiraju, na kraju dovodeći do dodatnih problema – posebno sada kada se mnogo toga menja tako brzo. U isto vreme, pristup ’’jedno rešenje za sve probleme’’ neće omogućiti onu vrstu individualnog mišljenja i kreativnosti koji rezultiraju najinovativnijim rešenjima.
Da bismo bili istinski efikasni u toj ,,novoj normalnosti“ verujemo da se HR lideri moraju prilagoditi i razviti novu osnovnu sposobnost: kompleksnost poimanja stvarnosti.
Prelazak sa komplikovanog na kompleksno
Ovakav način odnosa prema stvarnosti zahteva odstupanje od komplikovanog razmišljanja i prihvatanje kompleksne svesti. Jednostavno rečeno, komplikovani problemi zahtevaju linearno razmišljanje – oni često mogu da budu predviđeni ili izbegnuti i u njihovom rešavanju može vam pomoći savet eksperta. Već smo iskusili ovu vrstu rešavanja problema mnogo puta. Poznata je.
U oštroj suprotnosti tome, kompleksni problemi nalaze se u sferi nepoznatog. Ne postoje najbolje prakse za rešavanje kompleksnih problema jer ih nikada ranije nismo iskusili i, samim tim, nismo ih mogli predvideti. U ovom pristupu, najvažnije je iskoristiti kolektivnu inteligenciju vaše organizacije, odrediti prioritete kompanijskih vrednosti i omogućiti rešenjima da se pojave.
To znači da će HR rukovodioci morati da počnu više da sarađuju sa zaposlenima na svim nivoima. Sada je vreme da se fokusiramo na međuljudske odnose, a ne na kontrolu, standarde i hijerarhiju. Usvajanje kompleksnog poimanja stvarnosti započinje prihvatanjem da kompleksnost postoji i da joj treba drugačije pristupiti.
Evo kako lideri za ljudske resurse mogu da prihvate ovaj način razmišljanja.
– Iskoristite snagu kolektivne inteligencije – Kada se pojave kompleksni problemi, nemojte zanemariti vaše najvrednije resurse: genijalnost vaših sopstvenih zaposlenih. Većinu radne snage čine pametni, pouzdani ljudi koji svoj posao poznaju bolje nego lideri. Uzimajući u obzir sve probleme koji se trenutno nalaze pred liderima, oni neće uspeti ako ne veruju svojim zaposlenima koji bi mogli da im pomognu da pronađu rešenja za obezbeđivanje rada na daljinu, kontinuiranog angažovanja i dodatne podrške. Drugim rečima, HR rukovodioci neće uspeti ako ne prihvate kolektivnu inteligenciju.
Kolektivna inteligencija je grupna inteligencija koja proizilazi iz saradnje, napora i angažmana različitih timova. U svojoj knjizi ,,Mudrost gomile“, novinar i pisac Džejms Suroviki, navodi da kolektivnoj inteligenciji trebaju 4 uslova da bi napredovala:
- raznolikost mišljenja;
- nezavisno mišljenje koje svakoga oslobađa da izrazi sopstveno mišljenje bez osude ili pritiska da se povinuje;
- decentralizacija, koja podrazumeva da što je osoba bliža problemu ili klijentu, veća je verovatnoća da će pružiti smisleni doprinos.
- dobar metod za objedinjavanje rezultata.
Iskorišćavanje kolektivne inteligencije zahteva odlične moderatorske veštine i jasne parametre. Timovi vole taj postupak jer im omogućava da predlože stvarne i smislene doprinose o važnim pitanjima. Rezultati su inovativne ideje, raznolikost mišljenja koja se poklapaju (paradoksalno) i stvaranje jačeg tima.
Jedan od nedavnih složenih problema koji zahteva ovaj pristup je sve češća praksa ,,virtuelnog zapošljavanja“. Linkedin pruža zahvalan primer kako se ono može rešiti korišćenjem kolektivne inteligencije. Da bi bilo uspešno sprovedeno, virtualno zapošljavanje zahteva saradnju između HR i IT odeljenja. IT tim Linkedina je razvio niz kredencijala koje je njihov HR tim mogao da upotrebi da sa daljine učita interno korišćen softver kako bi im pomogao u obuci novih zaposlenih. Da bi ovo postigli njihov HR tim je prvo morao da smanji hijerarhijske razlike i pozove članove tima van svojih odeljenja da predlože ideje kako najbolje da komuniciraju sa novim članovima tima.
Promovisanjem angažovanja između različitih radnika i odeljenja, kompanije će moći da prevaziđu prepreke koje su u početku delovale nerešivo i nepremostivo. Vratimo ljudstvo nazad u ljudske resurse. Za odličan primer komplikovanog naspram kompleksnog, razmotrite menadžment učinka. Tradicionalno razmišljanje je da ponašanje zaposlenih mora da bude vođeno pravilima potčinjavanja. Korporativni advokati konstantno govore HR liderima da moraju da usvoje pristup umanjenja rizika kako bi izbegli sudske parnice. Ovaj pristup vodi ka kulturi birokratizacije: pravila, mere, i prakse za svaku kvarnu jabuku na koju se ikad naišlo. Da bi stvari postale još gore, HR lideri kontinuirano bivaju podsećani da ’’sve tretiraju isto’’ što, s obzirom na to da je svaka situacija drugačija, rezultira u nedostatku pravičnosti i dobrog rasuđivanja.
Birokratija i ’’pravičnost’’ su jednostavna rešenja koja neće rešiti kompleksne probleme. Na primer, razmotrite kompaniju za pravljenje video igara Activision Blizzard, Njihovi HR lideri su bili prisiljeni da se suoče s tim koliko su nefleksibilne njihove mere za rad na daljinu kada su se suočili sa realnošću kovida-19. Roditelji koji balansiraju između rada i čuvanja dece, i zaposleni koji imaju zdravstvene probleme, nisu bili adekvatno tretirani. Umesto da se drže rigidnih pravila, kompanije su implementirale brza rešenja kao što su fleksibilni sati i pristup sistemu na daljinu kako bi podržali svoje zaposlene na načine koje nikada ranije nisu razmatrali.
HR lideri svesni kompleksnosti vide učinak svojih kompanija kao rezultat otvorene i jasne komunikacije, pozitivnih pretpostavki, i individualnog menadžerisanja. Umesto matričnog pristupa, dodeljivanja odgovarajućih kazni za prekršaje, komunicirajte sa svojim timovima o specifičnim problemima i njihovom delovanju. Pristup koji koristi emocionalnu inteligenciju će dovesti do porasta produktivnosti i većeg nivoa angažovanja.
U praksi to znači da kada vam se tim ili zaposleni pojavi s problemom, potražite uzrok problema umesto da posežete za rešenjem u pravilniku. Postavljajte im otvorena pitanja poput ,,Kako biste to rešili?“ ili ,,Šta vas sprečava?“ Pretpostavite da su velika većina zaposlenih dobri ljudi koji će želeti da reše problem nakon što im se skrene pažnja na njega. Time ćete biti slobodni da pronađete trajno rešenje umesto da se bavite disciplinovanjem.
– Negujte kulturu poverenja – Potrebno nam je poverenje da posluži kao temelj za stvaranje timova koji se komforno suočavaju sa nepoznatim. Toliko toga je napisano o potrebi organizacija da poprave komunikaciju, daju zaposlenima priliku, i praktikuju transparentnost, ali stvarna promena je bila veoma spora. Dok se ova kriza odvija, nadajmo se da će organizacije videti benefite stvaranja radnih mesta vrednih poštovanja i poverenja, i delovati hitnije nego što su to do sada radile.
Iz perspektive zaposlenih, više od 60% radnika kaže da je poverenje menadžera prema zaposlenima najvažnije za njihovo zadovoljstvo. To je zato što okruženje sa visokim poverenjem omogućava ljudima da budu ono što zaista jesu, a kada ljudi mogu da svoje potpuno sopstvo daju radu, onda nisu samo kreativniji, već i produktivniji.
Izgradnja kulture visokog poverenja započinje sa negovanjem pozitivnih uverenja o zaposlenima, jer pretpostavke upravljaju ponašanjem. Ako pretpostavite da vaši zaposleni naporno rade, brinu o uspehu kompanije i imaju integritet, verovatnije je da će da se ponašaju u skladu s tim (dok god znaju šta se očekuje od njih).
Za HR lidere, ovo podrazumeva nagrađivanje izuzetnog učinka sa javnim priznanjem i individualnim prilikama za rast, ohrabrujući autonomiju zaposlenih tako što će se radnicima dozvoliti da sami podese svoje navike i oblikuju svoje uloge, i podsticanje transparentnosti kroz otvorenu komunikaciju i razvijanje odnosa. Cilj je da se razviju odnosi između lidera i zaposlenih zasnovani na iskrenosti i ranjivosti, i uklone shvatanja da menadžeri treba da budu na distanci od zaposlenih.
HR rukovodioci koji prihvataju poimanje realnosti svesno kompleksnosti uviđaju da je poverenje ključno tokom ove sadašnje krize. Srećom, mnogi ovo shvataju i već su počeli da grade kulturu poverenja: Edelmanovo istraživanje pokazuje da ljudi veruju svojim poslodavcima više nego vlastima ili medijima kada je u pitanju komunikacija u vezi sa koronavirusom.
– Učinite vrednosti vaše kompanije temeljom – Strah i panika podstiču nepromišljene reakcije tokom krize. Čak i progresivne organizacije nazaduju ka tradicionalnom načinu razmišljanja. Nažalost, pod većom količinom pritiska, nije neobično videti rukovodioce svih vrsta, uključujući HR timove, kako donose autokratske odluke, ne obazirući se na njihov uticaj na zaposlene. Lideri za ljudske resurse mogu da pomognu savladavanju ovog instinkta stavljanjem većeg fokusa na pokazivanje poštovanja i empatije prema zaposlenima.
Usvajanje svesti o kompleksnosti znači povratak vrednostima kompanije i omogućavanje tim vrednostima da postanu filter za donošenje odluka u situacijama visokog pritiska. Svaka uspešna kompanija ima skup temeljnih uverenja na kojima se zasniva njeno poslovanje i ponašanje. Ali prečesto su to samo obične reči a treba da budu sama osnova načina na koji organizacija izvršava svoju misiju u dobrim i lošim vremenima. Ovaj koncept ima potencijal da suštinski transformiše organizaciju. Osamdeset osam procenata zaposlenih smatra da je pozitivna radna kultura rezultat temelja zasnovanog na vrednostima i misiji.
Ovakav pristup donosi i druge važne koristi: korišćenje vaših vrednosti kao filter dovodi do manje stresa, više vremena i boljih rezultata. Korporacije koje se ne posvećuju samo profitabilnosti ili rastu za 63 odsto imaju više šansi da prežive pandemiju.
Ako radite u HR, ne zaboravite da je vaša uloga – uvek a posebno sada – da budete moralna svesnost vaše kompanije. Uloga lidera velikih kompanija i odeljenja za ljudske resurse treba da bude u usklađivanju delovanja svojih kompanija sa njenim vrednostima. Usvajanje kompleksnog poimanja stvarnosti će vam pomoći da to ostvarite.
